La violente crise à laquelle est confrontée l’industrie automobile européenne, aujourd’hui prise en tenaille entre les géants du numérique[1] et ceux des batteries qui, ni les uns, ni les autres, appartiennent au vieux continent a remis un coup de projecteur sur les travaux du professeur Clayton Christensen[2] qui a théorisé en 1997 « le dilemme de l’innovateur » qui est une situation où une entreprise de premier rang, bénéficiant d’une rente de situation, va être mise en danger voire disparaitre, faute d’avoir su identifier une innovation de rupture. Les travaux du professeur Christensen sont intéressants car ils montrent que l’entreprise, si elle n’a pas su prendre le tournant, en paiera lourdement les conséquences même si elle se convertit à cette innovation.
L’échec s’explique par l’incapacité à adapter l’identité de l’organisation au modèle d’affaire induit par l’innovation et ce, même si le management est compétent et dispose de toute l’information indispensable à comprendre les tenants et aboutissants de l’innovation de rupture. L’entreprise est comme empêchée par son identité de s’organiser face à un nouveau marché alors qu’elle était « agile » tant qu’elle était dans l’amélioration de ses produits.
Christensen identifie 6 étapes clés dans le processus conduisant à l’effondrement de l’entreprise après l’invention d’une technologie disruptive :
- L’étude de marché conduite par la direction commerciale analyse le marché potentiel induit par la nouvelle technologie mais ne le comprends pas ce qui entraine en interne l’invalidation de cette technologie ;
- L’entreprise néanmoins couvre le risque en augmentant ses investissements dans le produit qu’elle maitrise pour en abaisser le coût et améliorer ses performances ;
- La technologie de rupture est utilisée par de jeune entreprises ; elles peuvent l’améliorer, l’utiliser sous licence et il est constaté que des personnels de l’entreprise historique peuvent être débauchés par ces nouveaux acteurs ;
- Les nouveaux acteurs commencent à structurer le marché et progressent par des processus d’essais- erreurs et en réalisant des actions d’influence sur les clients ;
- Le point de bascule du marché vers la nouvelle technologie intervient ;
- L’entreprise historique est en difficulté car elle a investi dans un outil de production obsolète et ce avant la diffusion d’analyses financières consolidées du nouveau marché. Elle est dans une impasse la conduisant à brader ses produits tout en sachant que cette stratégie est inopérante…
L’un des exemples les plus connus est celui de Kodak qui était l’entreprise leader dans le domaine de la photo tant pour les appareils que pour les films. La société a même inventé en 1975 le premier appareil numérique ! En 1981, l’entreprise dispose en interne de tous les éléments indiquant que le marché basculera de l’argentique vers le numérique à horizon de 10 ans mais la vente de films argentique représente plus de 90% du chiffre d’affaires de Kodak et le Board de l’entreprise estime qu’une transition douce apparait comme l’option la plus pertinente et l’entreprise continue une politique de marketing significative pour les films argentiques pendant plus de dix années ce qui laisse la place libre pour de nouveaux acteurs. Quand Kodak prend complétement le virage numérique il est trop tard et la perte des parts de marché est considérable conduisant au dépôt de bilan en 2012.
Cet exemple montre la place centrale qu’occupe le modèle d’affaires dans la vie d’une entreprise car c’est son ADN. Ce modèle se décompose en trois segments qui sont imbriqués comme dans un brin d’ADN…Le premier est constitué par la proposition de valeur offerte au client, qui, en l’acceptant justifie son choix ; le second segment est la justification du profit engendrée par cette offre au client et le troisième segment est l’organisation mise en place par l’entreprise et qu’elle décline en ressources, processus et valeurs (RPV). Une entreprise peut ainsi faire le choix de privilégier la marge plutôt que la trésorerie ce qui va induire selon le cas des stratégies commerciales et des organisations différentes. Cela explique, nous dit le professeur Christensen que le niveau d’intérêt pour un marché est une donnée subjective car le modèle d’affaires de l’entreprise agit comme un biais cognitif ou comme un filtre et vont déterminer le choix de telle ou telle action qui sera analysée comme attractive ou pas…
Dilemme de l’innovateur et crise des Etats démocratiques
Ce blog contient de nombreux articles sur la crise des démocraties et la lecture du Dilemme de l’innovateur m’a interpellé car on peut sans difficulté plaquer les étapes conduisant à la ruine d’un marché sur la crise se déroulant sous nos yeux depuis maintenant plusieurs années. Loin de moi l’idée d’assimiler l’Etat à une entreprise, l’objectif d’intérêt général poursuivi par un Etat démocratique nécessite d’accepter d’arbitrer entre des politiques publiques pouvant être contradictoires, ce que n’a pas à faire une entreprise. Néanmoins chaque Etat possède une identité qui résulte aussi de ressources, processus et valeurs.
Nous avons ainsi vu l’Etat fonctionner avec un processus démocratique très stable organisé autour de la représentation et les valeurs démocratiques n’ont pas été remises en cause sur une relative longue période. Processus et valeurs ont ainsi été en cohérence et nous avons estimé que les innovations de ruptures qu’ont été internet, les réseaux sociaux et l’IA ne méritaient pas que l’on change l’identité de l’Etat donnée par le modèle représentatif. Si l’on ajoute à cela que, dans un pays comme le nôtre, cette identité s’affirme également par l’adhésion à des concepts tels que Nation et République hissés au niveau de dogmes, on comprend que changer de modèle est très difficile.
Pour accepter le prisme du dilemme de l’innovateur dans l’analyse de la crise des démocraties il suffit de se rappeler que les premiers échanges par courrier électronique ont été réalisés en 1971, les outils internet grand public sont apparus en 1994, les réseaux sociaux à partir de 2000, leur déploiement à grande échelle en 2004 (avec un temps journalier d’utilisation d’environ 2h30 en 2022 contre 10 minutes en 2010) et enfin en 2010 la création de l’entreprise DeepMind avec pour objectif affiché la création d’une intelligence artificielle générale capable de rivaliser avec un cerveau humain[3].
Les conséquences de ces trois étapes sur la représentation en démocratie ont bien été identifiées mais pour l’instant les produits issus de ces ruptures sont plutôt utilisés par les adversaires, pour ne pas dire les ennemis de nos démocraties traditionnelles qui elles, se trouvent dans la situation de l’entreprise historique qui hésite à basculer dans une nouvelle approche…Ajoutons à cela une instabilité géopolitique très forte et nous avons tous les ingrédients du dépôt de bilan…. La question qui se pose est bien celle de faire fonctionner les Etats démocratiques et surtout les faire accepter comme modèles de valeur dans un « marché » en cours de bascule où la représentation qui était la référence est battu en brèche par un individualisme et un populisme débridés rejetant la représentation ou plus exactement l’image qu’elle donne. Nous sommes bien dans la situation d’un modèle qui a très bien fonctionné et d’un nouveau dont on ne peut pour l’instant que distinguer les contours et dont on sait que la cohabitation avec l’ancien génère du conflit.
La remise en question des valeurs et du processus par des familles politiques pour l’instant minoritaires mais disposant d’un pouvoir de blocage est un exemple actuel qui devrait favoriser l’émergence d’un nouvel RPV. Il nous faut maintenant bien analyser les conséquences de nos futurs choix car la coexistence de plusieurs modèles est impossible sauf à loger le modèle de rupture dans une entité autre que la principale ce qui équivaudrait par exemple à accepter un bigbang institutionnel avec des structures infra étatiques obéissant à un modèle distinct de celui de l’Etat central et ce, sans garantie de réussite si les évolutions possibles de l’organisation globale n’ont pas été anticipées.
Nous pouvons néanmoins trouver des raisons de positiver, car les travaux du professeur Christensen démontrent in fine que si les conséquences ultimes d’une innovation sont imprévisibles par nature, le processus de son développement est quant à lui compréhensible et modélisable, donc maîtrisable.
[1] Ces acteurs du numérique (logiciels et IA) sont les GAFA, acronyme créée en 2010 à partir des initiales de Google, Apple, Facebook (Meta depuis 2021) et Amazon puis GAFAM avec l’adjonction de Microsoft. Commence à apparaitre aujourd’hui le terme de MAMAAN pour Meta/Apple/Microsoft/Alphabet/Amazon/Nvidia. Sur le continent asiatique on parle de BATX pour Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi, les quatre plus grandes entreprises technologiques chinoises.
[2] Professeur d’administration des affaires à la Harvard Business School (HBS), Clayton M. Christensen a développé en 1997 sa théorie sur la technologie de rupture dans un ouvrage devenu de référence sur le sujet The Innovator’s Dilemma ; Harvard Business School Press, 1997 ; Ouvrage traduit en français sous le titre : Le dilemme de l’innovateur ; Lorsque les nouvelles technologies sont à l’origine de l’échec de grandes entreprises ; Collection Les nouveaux managers ; 2021. Il a également publié : The Innovator’s solution ; Le gène de l’innovateur ; The Innovator’s DNA ; Competing Against Luck ; Comment trouvez-vous votre vie ? How Will You Measure Your Life ; The Prosperity Paradox. Clayton M. Christensen est mort en 2020.
[3] La conférence de Dartmouth (du nom de l’université américaine installée à Hanover dans le new Hampshire) en 1956 a défini les objectifs de l’IA et l’a consacrée comme discipline indépendante, même si on peut faire remonter les prémisses de l’IA moderne aux travaux d’Alan Turing et Von Neumann pendant la seconde guerre mondiale.
