La séquence géopolitique qui se déroule actuellement sous nos yeux et conduite par le Président des Etats-Unis et le pouvoir actuel Iranien constitue un exemple quasi parfait de comportement irrationnel pouvant s’expliquer par plusieurs biais cognitifs dans la prise de décision. Plusieurs articles du site ont déjà évoqué l’importance d’identification de tels biais et de l’économie comportementale[1]pour décrypter les ressorts d’une crise et éviter d’en reproduire les causes.
La conflagration Americano-Israélo-iranienne est particulière car les deux principales parties (Américaine et Iranienne) déroulent des narratifs visant à fabriquer une rationalité nouvelle hors des standards habituels de la diplomatie classique. La partie Israélienne, quant à elle, affiche un but de guerre rationnel, adossé à une menace existentielle s’appuyant sur le constat que la partie iranienne n’a jamais dissimulé sa volonté depuis des décennies de voir disparaitre l’Etat d’Israël.
Pour l’instant, aucune des parties n’a une vision identique de la négociation empêchant ainsi toute projection sérieuse quant à une gestion rationnelle du conflit en lui appliquant une modélisation connue[2] comme par exemple le modèle TKI. Ce dernier constitue l’un des piliers de l’enseignement des écoles de commerce américaines, notamment à la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie, où Trump a étudié. Dans son ouvrage The Art of the Deal[3], il décrit sans ambiguïté possible des tactiques correspondant exactement à la définition du profil « Compétiteur » du modèle TKI qui se caractérise par des comportements comme, ne jamais montrer de faiblesse, maximiser ses leviers et chercher une victoire totale plutôt qu’un compromis tiède. Ce profil affiche bien évidemment un niveau très bas en coopération et très élevé en affirmation de soi.La réalité est malheureusement plus complexe car l’approche des conflits par le Président Américain est plus instinctive et transactionnelle, ce qui rend les prévisions d’analyse du comportement basées sur des modèles de psychologie organisationnelle particulièrement difficiles à utiliser car pour lui le conflit n’est pas un problème à résoudre de manière « collaborative » mais un outil de levier pour obtenir ce qu’il veut. Dit autrement, D. Trump est un utilisateur expert du mode compétition mais comme il perçoit généralement tout compromis comme une perte, il se trouve aux antipodes de la recherche d’équilibre prônée par la méthode de Thomas et Kilmann.
La prise en compte du biais d’escalade d’engagement[4] est à ce stade intéressante à appréhender pour comprendre le cycle dans lequel nous nous trouvons. Ce biais comportemental est le phénomène psychologique par lequel un individu ou une organisation, confronté à des résultats négatifs consécutifs à une décision initiale, choisit de maintenir, voire d’intensifier, son investissement plutôt que de changer de cap. Ce comportement est qualifié d’irrationnel car le décideur persiste dans une voie dont l’inefficacité est pourtant démontrée par les faits. Au lieu de minimiser ses pertes, il tente de « justifier » son choix passé par une surenchère de moyens. Je laisse le soin au lecteur d’identifier les nombreux exemples dans l’actualité illustrant cela !
Trois biais vont court-circuiter l’analyse objective de la situation : Le premier, l’auto-justification, appartient à la catégorie des dissonances cognitives. Pour protéger son ego et son image de décideur compétent, l’individu refuse d’admettre qu’il s’est trompé. Reconnaître l’échec reviendrait à admettre une erreur de jugement initiale. Le second est l’illusion de contrôle par laquelle le décideur se convainc qu’en investissant davantage d’efforts ou de ressources, il finira par retourner la situation en sa faveur. Le troisième est la visibilité sociale qui explique que dans un contexte professionnel particulièrement prégnant, l’abandon sera perçu comme un signe de faiblesse ou d’incompétence, poussant ainsi le décideur à persévérer pour sauver les apparences.
La dimension psychologique, dans laquelle s’inscrit l’escalade d’engagement se conjugue avec une dimension économique qui va en aggraver les conséquences. Ce versant économique est le biais des coûts irrécupérables[5] qui nous fait sortir de la théorie économique classique reposant sur des critères rationnels basés sur l’analyse marginale qui incite à ne prendre une décision que si les bénéfices futurs l’emportent sur les coûts futurs. Le décideur prend en compte dans son calcul les dépenses déjà engagées (temps, argent, énergie) qui sont par définition irrécupérables et donc doivent exclues dans l’équation.
Ce que nous voyons aujourd’hui est une interconnexion des deux biais qui se manifeste par la conjugaison de trois facteurs. Tout d’abord, la prise en compte du poids du passé : Le biais des coûts irrécupérables sert de carburant à l’escalade d’engagement. Le décideur intègre les dépenses déjà effectuées pour poursuivre et se persuade qu’en poursuivant, il récupérera sa mise d’une façon ou d’une autre. Cette position l’entraine dans un tunnel le poussant tout d’abord à inverser la logique de décision ce qui le conduit à ne pas évaluer la rentabilité de l’étape suivante et à imaginer un scénario rentabilisant les pertes passées. Une fois aspiré dans le tunnel, la notion de point de non-retour va affecter la prise de décision car plus les coûts irrécupérables sont élevés, plus la pression psychologique à l’escalade est forte[6].
Tout cela conduit à un piège décisionnel majeur car l’articulation entre l’escalade d’engagement et les coûts irrécupérables crée un cercle vicieux où la décision n’est plus guidée par l’objectif, mais par le poids des investissements passés. L’escalade d’engagement constitue le moteur comportemental, tandis que le biais des coûts irrécupérables est le piège logique qui l’alimente. Ensemble, ils mènent à une persévérance déraisonnable au détriment de l’efficacité économique et stratégique.
Trois remèdes existent pour éviter le piège ou en sortir : Distinguer le décideur initial de celui qui évalue la poursuite du projet ; valoriser la culture de « l’échec constructif » pour réduire le besoin d’auto-justification et enfin fixer des seuils d’arrêt dès le début d’un projet…
La lecture des travaux de l’économiste autrichien Friedrich Glasl[7] qui a développé un modèle d’escalade et de résolution des conflits pouvant s’appliquer à des contextes internationaux est intéressante pour se forger une opinion sur la situation actuelle. Glasl rappelle l’importance de la communication, de l’empathie et de la résolution pacifique des conflits dès les premiers signes de tension, toutes choses qui semblent bien lointaines en 2026…Nous sommes vraisemblablement au début de l’étape 3 qui, si elle n’est pas maitrisée entrainera des pertes significatives pour l’ensemble des parties. Nous commençons à entrer très vraisemblablement dans le troisième niveau du modèle à l’étape 8 qui a pour l’objectif l’effondrement de l’ennemi en lui portant tous les coups possibles …Reste à espérer ne pas entrer dans l’étape 9, intitulée « Ensemble dans l’abîme ». qui survient quand les protagonistes sont convaincus qu’ils ne peuvent plus coexister pacifiquement et qu’au moins l’un d’entre eux est prêt à accepter une autodestruction sacrificielle si elle permet de détruire l’adversaire …
[1] Voir notamment les articles 18 et 32 : Apport de l’économie comportementale ; 59 : Capacité d’adaptation et biais cognitifs ;73 : Théorie du Donut ; 77 : Biais cognitifs ; les enseignements de l’histoire ; 82 : Théorie de la disponibilité ; 100 : L’erreur humaine ; 138 : La fenêtre d’Overton et les sphères de Hallin.
[2] Par exemple le modèle de mesure des conflits Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI ®) ; traduit en français par Instrument de Thomas-Kilmann développé dans les années 1970 par Kenneth W. Thomas, docteur en psychologie, et Ralph H. Kilmann, docteur en sciences comportementales propose une classification en cinq catégories des modes de gestion des conflits : La compétition (passage en force), la collaboration (gagnant-gagnant), le compromis (chacun fait un pas) ; l’évitement (retrait) ; l’accommodement (céder à l’autre).
[3] D.Trump en collaboration avec le journaliste Tony Schwartz ; The Art of the Deal ; Editions Random House ; traduit en français en 1988 sous le titre : Le plaisir des affaires (Ergo Press, coll. « Une page pour se souvenir). L’ouvrage est réédité en 2017 après sa première élection à la présidence américaine par les éditions de l’Archipel sous le titre : Trump par Trump.
[4] Le concept a été principalement théorisé par Barry Staw, professeur émérite à l’université Berkeley, dans un article fondateur publié en 1976. « Knee-deep in the big muddy : A study of escalating commitment to a chosen course of action » (Enlisés jusqu’aux genoux dans la boue : une étude sur l’escalade de l’engagement envers une ligne de conduite choisie). Dans cette étude Staw démontre, via des expérimentations, que les individus qui sont personnellement responsables d’un échec initial ont tendance à investir davantage de ressources par la suite pour justifier leur choix: Article disponible en ligne dans la revue : Research in organizational behavior ; Volume 9, pages 39, 78; 1976.
Voir également l’article : « Behavior in escalation situations : Antecedents, déterminants, and postponements ». (Comportements en situation d’escalade : antécédents, prototypes et solutions) Publié par Staw, B. M., & Ross, J. en 1987. Article disponible en ligne dans la revue : Research in organizational behavior ; Volume 9, pages 39, 78.
[5] Arkes, H. R., & Blumer, C. « The psychology of sunk cost » ; 1985. Les travaux de ces économistes illustrent le biais à travers des expériences concrètes montrant que l’on est plus enclin à poursuivre une activité pour laquelle on a payé même si l’on n’en a plus envie. Article disponible dans la revue, Organizational behavior and human decision processes, volume 35, pages 124-140.
Richard Thaler ;1980. « Toward a positive theory of consumer choice » (Vers une théorie positive du choix du consommateur) qui introduit le concept de « comptabilité mentale » en expliquant pourquoi les individus peinent à ignorer les coûts irrécupérables. Article disponible dans la revue Journal of Economic Behavior & Organization, Volume 1, Issue 1, March 1980, p. 39-60.
[6] Ce stade est souvent dénommé « effet Concorde », en référence au projet d’avion supersonique maintenu bien après que son absence de rentabilité ait été prouvée.
[7] Une description synthétique du modèle dans : https://www.fh-dortmund.de/medien/hochschule/i13_Art8_Glasl.pdf
Glasl divise les neuf étapes de l’escalade d’un conflit en trois niveaux. Au premier niveau (étapes 1 à 3), il est encore possible pour les deux parties de se retirer sans dommage ou même avec profit (« gagnant-gagnant »). L’opposition est encore rationnelle et relativement contrôlée. Au deuxième niveau (étapes 4 à 6), l’une des deux parties doit être perdante (gagnant-perdant), la tension se focalise à présent davantage sur la relation que sur l’objet initiale du conflit. Au troisième niveau (étapes 7 à 9), il n’y a potentiellement que des pertes des deux côtés jusqu’à la destruction mutuelle (perdant-perdant).
